中建总公司从五方面加强领导班子建设

　　领导班子是实现企业发展战略目标的领导力量和推进力量。国有企业的领导班子，不仅承担着经济责任，还承担着特有的社会责任和政治责任，这就决定了国有企业的领导班子建设更具复杂性和挑战性。近年来，总公司党组在直属单位领导班子建设方面投入了很大精力，重点从五个方面着手加强导班子建设。 
　　一、明确管理重点，规范人事管理权限 
　　2002年以来，根据企业发展规模的扩大和外部环境的变化，总公司本着“商业化、集团化、科学化”的理念，整合总公司经营机构和所属企业，先后成立了中建国际和中建发展。针对这一新的组织结构，2005年初，总公司党组出台了《关于明确总公司与所出资企业人事管理权限的决定》，本着适当放权、管少管好的原则，根据企业承担的经营管理责任、企业领导体制、内部管理规范程度、人才队伍状况等因素，对管理的领导班子范围进行了适当调整。总公司重点管理16个单位的领导班子，同时，对这16家企业（机构）的领导人员管理权限也根据具体情况做了不同的规定，对治理结构相对较为规范的企业，适当下放了任免权限。领导班子管理范围的调整，使党组能够集中精力抓大事，工作重点更突出。班子建设内容和人事管理权限的明确，对加强领导班子和领导人员管理起到了积极的作用。 
　　二、尝试领导体制改革，试行董事会制度 
　　按照党的十六届三中全会精神和国资委有关要求，2004年以来，总公司先后在中建四局、七局、三局开展了董事会试点工作。选择部分企业进行董事会试点，目的在于促进企业加快重组和股份制改造的步伐，为建立符合现代企业制度要求的公司制法人治理结构奠定基础，创造条件；尝试将总公司对国有独资企业履行出资人职责的重点，放在对企业董事会和监事会的管理上，既实现出资人职责到位，又确保企业依法享有经营自主权；建立健全企业重大决策和议事的规则，使企业决策、执行和监督机构各司其职，建立责权统一、运转协调、有效制衡的领导体制。目前这三家企业治理结构已经搭建，董事会、经理层人员已经就位，章程和有关制度已经建立，正处于新体制运行磨合期。今年年底前，总公司将会对这些企业运转情况进行全面考察，在总结经验的基础上，进一步改进和完善试点方案。对于治理结构比较规范的企业，总公司还将逐步把高级经营管理者的选拔、考核、奖惩、薪酬制定等管理工作，交其董事会管理。没有进行董事会试点的传统企业，也将要按照现代企业治理结构的基本原则规范议事规则和决策制度，推进“双向进入、交叉任职”，完善企业领导体制。 
　　三、加大优秀人才选拔力度，疏通领导人员退出渠道 
　　2004年以来，总公司对所属企业领导班子进行了普遍考核。通过提任、退出、轮岗、交流等多种方式，对领导人员进行了较大幅度的调整，共涉及82人。其中新进入领导班子的25人，平均年41.8岁；提任正职领导的有13人，平均年46.8岁；班子内部进行岗位调整的24人，退出领导班子的20人。在这些调整中，有16人在二级企业之间、总部和二级企业之间进行了交流任职。此外，我们还向中组部、国资委推荐了3名同志到地方挂职锻炼。从这些数据可以看出，一年多来，领导班子成员岗位变动频率加大，一批年富力强的人才充实到领导岗位或得到提升，承担起来了更为重要的职责。针对领导人员调整过程中存在的突出问题，2005年年初，总公司出台了《中建总公司企业领导人员退出安排及管理暂行办法》。对由于任期届满、机构调整或由于个人年龄、身体状况各种原因，不适宜担任现职务，从总公司所属的领导班子中退出，但未达到退休年龄的领导人员，本着区分情况、发挥特长、妥善安排的原则，在安排渠道、后续管理和工作待遇等方面作出了具体规定。在体现竞争择优、职务能上能下、待遇能高能低的同时，关心、爱护领导人员，充分考虑退出领导人员对企业的贡献以及个人的能力、素质和经验，力求做到人尽其才，才尽其用，合理安排。该办法进一步规范了领导人员的管理，疏通了领导人员退出渠道，建立了领导人员的退出保障措施，是总公司在建立退出机制上进行的积极探索。 
　　四、考核传递压力，激发班子活力 
　　加强领导班子建设的一个重要环节，就是要完善考核制度。2003年11月，国资委出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，以出资人身份对中央企业实现的国有资产经营目标进行考核，考核结果与中央企业负责人年度薪酬挂钩，企业负责人试行年薪制。2003年12月，总公司作为首批20户中央企业之一与国资委签定了2004年度经营业绩责任书。经营业绩考核办法的出台以及经营业绩责任书的签订，是国有资产管理体制的进一步完善，促使企业自加压力，努力实现国有资产保值增值，不断提高企业经营效率和核心竞争能力。为切实履行好总公司的国有资产出资人职责，维护国有资产所有者权益，将国资委对总公司进行经营业绩考核的压力传递到企业、将国有资产经营的责任落实到企业负责人，激发企业领导班子活力，增强企业各级领导负责人的责任意识，总公司按照国资委确立的“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩”的考核思路和“依法考核、分类考核、约束与激励机制相结合”的考核原则，并根据工程局、设计院、中海集团、中建国际和中建发展主营业务的不同，为这些企业分别制定了相应的年度、任期经营业绩考核制度和薪酬挂钩考核制度，建立了完善的企业内部经营业绩考核制度体系和薪酬挂钩考核制度体系。2005年初，总公司与各子公司签定了2005年度经营业绩考核责任书和2004到2005年度任期经营业绩考核责任书，使总公司对各子公司的考核覆盖面达到百分之百。总公司还要求各单位按照总公司考核的要求，明确每位班子成员分工、分解落实经济责任目标和管理责任目标，通过目标管理和绩效考核，激发每个领导班子成员的工作活力。 
　　五、开展创建“四好”班子活动，加强企业领导班子思想政治建设 
　　总公司2005年工作会议，把“加强思想政治建设，创建四好班子”确定为总公司2005年乃至今后一个时期领导班子建设的重要内容进行了部署。加强思想政治建设，既是中央对国有企业领导班子建设的具体要求，也是总公司系统领导班子经过大幅度组织调整后亟待加强的方面。为此，党组提出，以推进创建“四好”班子的活动为载体，把领导班子思想政治建设提高到一个新的水平。并结合总公司实际，制定了《中建总公司创建“四好”班子活动规划》，明确了创建“四好”班子的指导思想、创建目标、建设重点、实施步骤、组织领导等五方面内容，并对“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的内涵进行了细化。政治素质方面，强调了正确处理企业改革发展稳定的关系和珍惜并努力建设“中国建筑”品牌的大局意识；经营业绩方面，强调了注重发展质量、二消灭、三减少以及加强人才的吸引、培养、使用和再就业工作；团结协作方面，强调了健全决策制度，制定议事规则，坚持民主集中制；作风形象方面，强调了坚持勤俭办企业、注重倾听群众的意见和关怀困难职工。 
　　目前，各单位正在积极落实规划，搞好创建。近期内，总公司还将召开会议，检查各单位实施情况。年底前，将对各单位创四好班子活动进行深入检查，全面总结，并对所管理的企业领导班子进行一次普遍考核，检验创建效果。今年及今后每两年，总公司将在系统内评选十个“四好”班子，进行表彰和宣传，通过抓典型来促进“四好”班子建设，努力把各级领导班子建设成“四好”领导集体，在促进企业发展、深化企业改革、保持企业稳定上见实效。 
　　可以看到，在加强领导班子建设的这五个方面，总公司已经取得了初步的进展和某些突破。但加强领导班子建设是企业发展的永恒主题。总公司将按照既定的目标，扎扎实实地推进领导班子建设的各项工作，为实现总公司“一最两跨”的战略目标，提供坚强的领导力量和组织保证。